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车险转型升级需要创新人才开发

发布时间:2016-08-03 10:25:46    作者:洛华    来源:中国保险报·中保网

□洛华

习近平总书记指出,“创新驱动实质上就是人才驱动”。车险作为各大财险公司重要险种,在转型升级的重要关口,必然对车险人才开发有着更为迫切的要求。纵观行业特别是在新一轮改革中具备规模和盈利优势的主体,都始终把车险人才开发作为战略基点和第一动力,通过促进管理创新、技术创新和生产率提高,增强车险可持续发展的内生动力。

拓宽视野

在2015年10月举行的首届保险业人才发展高峰会上,保监会副主席周延礼指出,“人才是第一资源,要尊重劳动、尊重知识、尊重人才,尊重创造。”和以往相比,车险越来越综合了知识、技术、智力等多方面的因素,人才对于车险经营越来越突出,更是在未来更加复杂多变的竞争形势中能否取胜的决定性因素。拥有一流的车险人才,就拥有了竞争的主导权。

第一,建立人才是第一资源的战略思维。和寿险业相比,特别是基层机构,财险业不管是管理人员、销售人员还是理赔客服人员,专业能力要求更高,培养的周期更长。中小公司往往受制于能力建设的瓶颈,车险人才科学开发仍处于摸索阶段,除了从行业“挖脚”之外,在内部缺少必要的人文、科技和学习环境,缺少高端人才的引领,这也是部分中小公司在商车改革之后,规模增长和效益经营日趋艰难的重要原因之一。大公司在费率精算上的优势,在互联网技术方面的率先应用,以及对优质销售渠道的垄断,中小公司一以贯之地跟随、模仿已经失去了市场环境的保护,在转型升级方面的差距也越来越大。创新人才开发对于大公司保持领先优势有意义,对于中小公司更是上升到生死存亡的高度,亟须真正建立“抓车险经营优先抓人才、抓人才重在创新人才开发”的主动意识,将人才开发作为一项长期工程,立足自主创新,以人才开发来实现逐个击破,努力形成从个别领域向全局辐射的竞争优势。

第二,要营造有利于人才开发的内部环境。尊重人才、珍惜人才、爱护人才、善待人才,这不仅是一个停留文件上、讲话稿中的理念,更要融入到每一名管理者、每一名员工的心中。车险不仅是财险最主要的规模险种,是中小公司易于形成规模的险种,也是左右效益经营的核心险种。经营车险的公司,不重视车险人才开发,必然死路一条。要将这个危机意识从管理层向全员传输,立足于行业发展大格局和竞争形势的新变化,遵循、尊重车险业的发展规律和人才开发路径,把人才作为车险创新的核心推动力,将文件中的尊重人才,转化为管理中的尊重知识,落实到考核上的尊重劳动,为车险各个流程岗位人才辈出营造良好制度环境、工作环境、生活环境。

第三,要大力培育博览型管理人才。对客户而言,车险产品是一套个性化风险管理和享受便捷服务的方案;对于公司来说,车险管理则是一套基于大数法则下实现盈利的经营体系。因此,具有宽广视野和丰富一线经营的管理人员至关重要。新的车险定价模型、移动互联网技术、中介渠道发展,特别是行业微利的天花板,这都需要强化车险各条线之间的协同意识。作为管理者,必须对于影响车险经营的各个环境有所了解,从管理者自身做起,成为站在行业前沿、具有全局性视野和专业能力的引领型人才。当前中小公司的车险管理人员,更多的来自于一线理赔人员的提拔,缺少宏观环境、销售渠道、产品定价和财务核算方面的知识,也就是说缺少复合型管理兼具技术特长的人才。

推进内部流动

车险专业人才分类越来越细,但专业之间的相互融合、渗透也越来越明显。人才结构和组织结构的条块化,虽然有助于管理的专业化,但是在成熟的业务规则指导下,在移动互联和大数据的支撑下,成为一名条线专家并不需要更长的时间,关键在于对车险经营全流程的了解,将条块工作融入到车险经营的大局中,推进专业岗位的有序流动,服务好全局性车险业务的转型升级。

首先,要突破流程边界。就车险全流程来说,有销售、承保、理赔和服务等,各个流程之间还有不断细分的环节,比如理赔流程中,先后有查勘、定损、核价、核损、理算等。这些环节之间既有相互配合支持,也有相互约束提醒的作用。就保险责任来说,一件理赔给付,涉及财产损失、意外伤害、医疗给付等。强化市场应对的效率,强化总体盈利能力,就要拆除各个流程、各个环节的边界,通过内部的整合,破除销售环节只关注保费收入和销售费用,承保尽可能控制高风险业务流入而忽视了保费的规模。从人才的内部流动入手,一方面提高岗位之间的配合协作能力,另一方面也是服务于员工长期职业规划。

其次,要突破技术边界。跨界思维、开放合作是现代管理体系的重要特征,行业将超越行业界限,企业要超越企业界限,专业也必然超越专业界限,这些都是车险适应更加复杂多变的外部环境的重要手段。细分车险专业技术,很难清晰地界定财务、精算、理赔、定价方面的技术边界,相反这些数据相互依存,车险人才开发必须要有混合跨界的人才思维,围绕财务、精算两大最终指标,强化各方面数据的综合分析、预测和指导作用,在技术人才的供给结构要从单一结构转向跨界混合的多种人才结构,把技术边界转化为技术协作。

第三,要突破层级边界。这里的层级有机构设置上的层级,车险经营与其所在公司一样,一级、二级、三级、四级机构,管理从宏观到微观;有职务上的层级,办事员、主办、主管、经理等。层级的核心就是分层管理、逐级授权,从风控的角度来说是正确的,一般来说,上级公司比下级公司更专业、领导比员工更有责任心。但随着移动互联网技术的发展,管理向上集中、服务向下延伸已成大趋势,基于大数据下的管理规则的模块化,需要重构车险运营模式、业务流程、管理机制和工作方式,建立低耗散、零距离、无障碍的信息交流平台,防止管理决策的失误,有效整合各层级资源、知识和能力,同时也打通人才晋升的通道,实现在同一个标准下的人尽其才。

强化外部互动

能否主动吸收公司、行业以外的人才资源,服务于公司长期战略,服务于补齐短板,拓展全局性人才供给新思维,是深层次人才开发必须直面的问题。除了引进人才外,还在创新思维,让更多的社会资源为我所用。

第一,发挥社会化智库的作用。对于中小车险公司,要在公司内部快速培育优秀人才并不容易,从外部引进人才,又缺少足够的薪酬吸引力。从资源的社会化来讲,未来的很多专业人才,不再依附于某一个企业,比如律师、互联网专业人才,而是凭借其专业能力,同时服务于多个保险公司,成为社会化共享人才。车险公司要善于与社会人才打交道,突破人才所有制的局限,不求人才所有,但求为人才所用。借助于外部资源和外脑的参与,适应当前发展,并降低经营成本,提高人才运作的效率。

第二,加快渗透移动互联。传统的人才开发更多的是引导和支持团队成员与周边工作业务相近、工作背景类似的其他成员保持联系,就是我们常说的“比学赶帮”,沟通范围狭窄、对象单一。为了克服上述问题,不仅要强化人才的团队协作意识,还要提高人才在互联网背景下的知识学习、信息沟通、协作配合能力,推进网络教育、远程辅导、在线支持等,提升整个公司的合作创新水平,让人才在不断实践中得到学习成长的机会,也促进管理者更好地发现和解决问题。

第三,用人工智能来优化配置。蚂蚁金服保险事业部总裁尹铭说,在识别骗保案件方面,“人工智能技术在此时就发挥了重要作用,技术人员设置了80多个风控模型,上万条风控规则,以识别骗保行为”。而这些工作,依赖于最专业、最强责任心的核赔人员也常会顾此失彼。和银行业相比,保险业在自助服务上仍有较大的差距,一方面受行业对新技术未广泛应用所影响,另一方面也因车险需要现场服务的特殊性所制约,但人工智能是一个大的方向,保监会对全行业车险数据进行集中,就为保险公司节省了数据分析类的人才,减去了建模的难度,将高端研发型人才减配至应用型人才。而通过基于大数据和GPS的现场调度,让以往需要理赔经理来实施的工作,交给了电话中心的专员,理赔经理可以从事更加专业的技术。

实施科学激励

受成本投入和人才观的影响,许多车险公司的人才资本与收益与相背离,人才资本价格与其实际价值相背离,导致一线优秀人员跳槽频繁,或者是责任心不强。

首先, 树立人才资本优先投入观念。有专家分析,人才投资在农业经济时代是“加数效应”,在工业经济时代是“倍数效应”,在知识经济时代是“指数效应”。一名优秀的承保、理赔人员,通过风险识别,可以为公司主动避免或挽回十万、百万计的损失。但是很多车险公司在人才资本投入上存在两个倾向:一是重销售轻理赔,因为销售面对的市场竞争,有销售就没有保费,而理赔有着成熟规则,经过短期培训人人都会做;二是重上层管理人员轻一线经营,认为管理层不可替代,而在当前就业环境下,不怕招不到一线人员。

其次,完善人才评价激励机制。构建“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的综合评价体系。在工作中,经常发现一个很奇怪的现象,一些核保、核赔人员工作非常轻松,点点鼠标就行,除非发生了重大责任事故,比如说核赔过的案件,被稽核出严重差错,否则,许多不合理的赔付很难发现。降低赔率率,用必须科学运用大数据手段实现人才管理过程定量化、结果可视化,对人才价值创造过程及经营绩效进行客观公正评价。在此基础上,理顺薪酬激励和员工晋升淘汰机制,将员工贡献与激励紧密挂钩。

第三,关注人才的自我实现。在一个好的激励体制,应该是优秀人才去做渠道经营,去做一线查勘定损,因为这两块是车险基层机构的效益所在。在建立科学、量化的考核体系中,这也应该是两个最核心的环节,也是享受最高收入待遇的,事实上两个又是跳槽最频繁的。根据马斯洛需求理论,首先解决的是生理和安全的需要,还要关注人才的尊重和自我实现的需要。但了解到的是,许多优秀人才离职的原因,虽停留在生理和安全的需求上,对于保险公司来就,也通过尊重和自我实现,来弥补前两者的不足。